洞察 | 2015 快消品企业渗透率排行:谁在丢失市场?-中国广告AD网

一场战争在中国悄然打响,这是企业为了赢取14亿中国消费者芳心而展开的激烈搏杀。市场和销售计划正紧锣密鼓地在全国各地部署。中国三、四、五线地区最为关键,目前还难分高下。这些地区决定着企业赢得或失去可持续竞争优势和卓越绩效。  越来越多的企业认识到,中国的销售额增长和企业扩张不应仅仅集中在竞争激烈的一、二线城市市场,企业正在将其增长战略,覆盖到广大的非城市战场。与大城市一样,那里的消费者值得去争取。与大城市一样,在那里,战略规划和完美的执行亦是成功的重要组成部分。为此本报专访了埃森哲大中华区消费产品和服务行业董事总经理黄伟强。  《中国经营报》:现在似乎都在讲复兴民族品牌,您感觉像在上海这样的一线城市,大家是否对于国际性的品牌更认同一些。复兴这些民族品牌的话,是先要打品牌还是应该先去三、四、五级市场迎合消费者?  黄伟强:如果我是企业CEO,其实回答你的问题,就是两个方面,即我现在要把饭吃好,还是我要吃将来的饭?品牌收入,不但为现在,也是为将来,而更主要的是为将来。所以说,一二级市场,或者一二三级城市,即使到四五级城市,如果品牌好的话,譬如很响的国外品牌,如果价格也很便宜,照样有人买,讲白了就是价廉物美。东西喜欢又便宜,肯定会去买。山寨怎么来的?不就是这个意思吗?回到你刚刚说的。化妆品跟吃的不一样,吃是每天你三顿必须要吃的,是真正的消费,化妆品是个人消费品,相对高端,在金字塔里面属于是中高端的需求。所以这个东西如果想做好做大,一定要讲品牌。当然回到你的问题,我现在有十块钱,我这十块钱是先把品牌做大,还是砸在渠道里,把钱赚回来。现在中国民族企业会首选做后者——即先把钱赚回来。为什么?因为钱,钱是真金白银,资源是有限的,你不是投在这边就投在那边,你现在投在品牌,后面需要不断有资金进来。如果我是企业家,我跟他们在一起,80%、90%也会做后者,因为你不把资本积累滚起来,哪来钱做品牌的提升。复兴民族品牌是个很好的口号,但问题回到我刚刚提到的三、四、五线市场,一、二级市场。除非在一、二级市场已经真的能够卖的像别的产品那么好,不然的话不可能做品牌投资。活着是第一位,只有活着才谈后面。如果光砸品牌,在一二级市场销售不景气也没办法。外国品牌做广告,费用不是问题。现在有这个规模的,也就是立白,立白一百多亿,纳爱斯也是一百多亿,但这么多年做下来,立白做到一级市场就是局部那几个品牌,而且在一级市场还是搞价格战,并没有完全征服消费者。比如说立白、奥妙、碧浪几个品牌放在那里,如果不是价格差异,人家不一定会买你。品牌不光是靠钱砸,还有你的口碑、质量,很多因素,方方面面。  《中国经营报》:宝洁现在事情也比较多,比如说裁员,人事变动,又有一些说法,说它的品牌有些老化,但这个说法不知道是不是很准确,您作为资深人士,怎么看它现在面临着一些情况?  黄伟强:讲到宝洁,我也看了这些报道,我不能对其做出完全是否的评判,各中原因,我也并不完全了解。  从另一个方面来说,宝洁是我们所有中国做快消品市场销售人员的黄埔军校。二十年前,我大学毕业的时候,当时宝洁到学校去挑人,很多人拿着宝洁的单子去填,能进去很了不得。现在去看所有的快消品行业中,坐在市场销售的中高级管理者位置上的,一多半都有宝洁背景,这说明什么问题?宝洁有很强的底蕴,它已经做了一百多年。这是第一。  第二,品牌和新品,我们这里讲了打三、四、五级市场要有新的产品同时具备研发能力。我知道,宝洁的研发中心里面有一堆的新品可以推出来,欧莱雅也是。什么时候在什么市场去推什么样的产品,这只是它想不想做的问题,而不是它有没有的问题。宝洁的品牌和它的新品很厉害,而中国的企业缺乏这点,这也是为什么我们做不过人家的原因,这需要积累。  第三,讲到研发能力,我知道宝洁前段时间做了很多研发,针对中国市场也做了很多研发,不管它的研发成不成功,它的目标很明确,这就是我们所讲的六个能力中的第二个能力,要做新品,下沉它的产品到三、四、五级市场,一、二级市场该占的都占了,布局一两个点,甚至再打局部的市场,剩下的蓝海在哪里?蓝海在下面,这是宝洁要做的,这也是为什么它找研发做开发等这些事。  企业撇开人性的东西不谈,就是经济动物。从我对宝洁公司的认识,它是一个很强大的企业,这是很多中国企业应该去学的,而不应该去找一些耸人听闻的消息。回到本质去看,宝洁的实力是雄厚的。  《中国经营报》:您刚说这些大品牌在向三、四、五线城市进入的时候,碰到了一些困难,是怎样的困难?  黄伟强:刚刚六个能力都做到确实是有些困难,还是这句话,因为宝洁下沉的策略做了三四年了,应该做的也还可以,当然六个方面做到面面俱到,这个可能也不现实,但具体问题在哪儿我也不方便评述。你讲的可能是一个问题,即在下沉过程中,因为原来做法跟现在做法差异较大。这也是为什么很多企业,特别是外资企业,他们如果下沉渠道,他们应该像我们中国的企业去学习。  再举一个例子,在三四五线市场,接触不同的客户所需的销售技巧也是不一样的,我们的民营企业、本地企业,如果要做化妆品类的快消品,可以安排千万个促销小姐在终端的超市里面,或者是商店里面做现场促销,这是它抓住终端的方法。以前外资企业不屑于做这种事,但后来它发现别无选择。特别是往下走,终端的覆盖一定要做到,不管是用你自己的方式还是和政府合作,让政府出人,或者跟当地合作用经销商的方法。所谓新的接触客户的方式,你就是要跟当地的人接触。原来中国本地企业会运作这个市场,外资品牌不会,但它们会学,一旦学会了,就发力,市场竞争就会变得激烈。  你刚刚说的对,外资企业在进入三四五线市场会碰到问题,但外资企业也在学习,它们会做我们刚刚所讲的六个方面,去铺垫。比如说讲到供应链,产品送下不去,怎么办?它们会利用第二方第三方的物流,让它们来做,但这些外资企业在国外不是这么做的。在美国的农村比我们这里先进多了,路也宽多了,要送就送,第三方物流直接送到你家门口。但是在中国不行,必须要依靠第三方物流甚至第四方物流来做这件事。  《中国经营报》:像宝洁、联合利华,包括像欧莱雅这些日用品、化妆品企业,他们在渠道下沉的过程中,各自有些什么样的定位?  黄伟强:从操作层面肯定会有差异,但这个就很细了,今天时间有限,我们以后再来探讨。但我觉得不管他们的具体做法怎么样,从方向上来说其实他们的认知是一样的,其实就是我们总结的这六点。

宝洁在日化市场遭遇滑铁卢,不得不裁员和出售业务以断臂求生;欧莱雅则直接承认今年一季度业绩下滑,创下五年新低;联合利华日子也不好过,去年三季度财报曾显示,新兴市场收入仅有5.9%的增长,远低于2012年12%的增幅……  大量案例显示,日化行业正在进入微利时代。而在微利时代,挑战日化企业运营底线的,不仅仅在于广告投入需要大幅缩减所带来的营销变革,渠道竞争也正在进入惨烈阶段,如何进行有效的渠道下沉,如何借助电商拓宽渠道、强化品牌并导入购买行为,正成为日化企业面临的重要挑战。  本土日化企业立白集团的相关负责人就告诉《中国经营报》记者,“电商渠道对日化行业商业模式的重构是必然的。”数据显示,日用洗涤化妆品在网购商品中排名已进入前三甲,其市场需求的快速增长,令电子商务成为日化企业争夺的“蛋糕”。但涉足电子商务远非仅是将产品放到网上售卖那么简单。  上述负责人同时表示,“电商渠道的特性,就是减少各方面的中间环节,这势必使得企业在营销环节利润有所上升,但是电商渠道本身也需要投入推广的成本,所以目前电商转型对日化整体微利格局的影响还有待观察。”  初探O2O  原来大规模做品牌传播的商业模式将会变得更加立体,被品牌传播、电商运营和传统渠道建设共同推进的综合商业模式所取代。  作为日化行业的龙头企业,宝洁的经营业绩某种程度上可以作为行业的风向标。有日化行业大佬即向记者透露:“由于行业竞争加剧,微利时代来临,‘赌注’单一传统渠道,日化行业的边际效益已经为负。正因如此,新旧渠道的布局成为日化行业新的角力战场。”  日化专家、多家公司化妆品行业战略顾问冯建军也表示:“中国日用化妆品市场,虽然仍是外资品牌一枝独秀局面,但未来渠道竞争将更加惨烈,而电商也将成为一个竞争主战场。”  跨越2014年前后的三节期间(圣诞节、新年、春节),宝洁在广州白云机场推出的新营销大战引发广泛关注,这应该是宝洁在O2O布局上的首次亮相。  按照宝洁的设计,广州机场每日进出港人流量能够达到40万~50万人次,乘客在机场的平均候机时间达到87分钟。在这段百无聊赖的时间里,宝洁的“机场概念店”可以抓住机会向消费者充分展示宝洁旗下高品质产品的突出功效,并以“亲身体验”的方式激发消费者对产品的好奇及购买冲动。这可以说是电子商务线下(OFFLINE)的环节。  与此同时,宝洁在线上(ONLINE)进行布局,与1号店独家合作在概念店内推出的“虚拟货架”,消费者可以在亲自体验并试用产品后,直接扫描产品墙上每张图片中的二维码,通过手机即刻登录1号店下单。  可以说,从“线下体验”到“线上支付”,宝洁的这一做法实现了O2O的完整闭环,快速促成了消费者购买行为。不过,这个活动仅仅持续了一个月的时间,宝洁如何在整个大日化产业的布局中推进O2O模式的布局仍有待观察。  除了宝洁,来自本土企业立白的反馈则显示,立白对于电商转型持积极、开放的态度。立白负责人表示,“我们对电商的战略定位是既要积极探索电商的布局,也要兼顾多年积淀的传统渠道的成果。目前,立白集团已和苏宁易购达成战略合作。苏宁易购已实现线上线下同价,线下网点和电商平台相互配合。我们正积极探讨更深度的合作形式和内容。”  事实上,线上线下能否同价,一直以来就是日化企业在进行电商布局时无法回避的问题,“互联网的异军突起,让本土日化品牌看到了崛起的新商机。但在发展的同时,却伤害了传统的渠道商,线上线下渠道冲突不断。如何实现线上线下一体化运营服务成为整个日化界亟待解决之事。”这是来自行业内发展O2O的困惑。  立白选择了线上线下同价的苏宁易购进行合作,某种意义上是解决了线上线下冲突的问题,但如何更好地实现线上线下一体化运营服务,却仍然是企业面临的重大挑战。  立白负责人告诉记者,“不可忽视的问题是,快消品本身,使用频次高,对便利性、及时性有较高的要求,所以家门口的便利店、线下的超市仍然是众多消费者的选择。与此同时,电商渠道的特性,就是减少各方面的中间环节,这势必使得企业在营销环节利润有所上升,但是电商渠道本身也需要投入推广的成本,所以目前电商转型对日化整体微利格局的影响还有待观察。”

洞察 | 2015 快消品企业渗透率排行:谁在丢失市场?来源:
营销365|作者:沈浩卿|时间:2015-12-28
中国市场正在经历销售量增长放缓和物价低位运行的双重挑战,快速消费品企业需要积极探寻赢得新消费者的最佳手段。根据凯度和贝恩联合发布的中国消费市场数据,在26个快速消费品品类中,本土品牌已经连续三年从国际竞争对手手中争得市场份额。从2014年开始,本土公司已约占26个品类市场销售额的70%
左右,市场增长的87% 由这些本土品牌贡献。

凯度消费者指数截至2015年10月9日的52周报告显示,共有21家快速消费品企业拥有过亿的城市购买家庭,其中,11家为中国企业。2015年覆盖过亿家庭的企业中,囊括宝洁集团、联合利华、立白集团、高露洁、恒安集团、纳爱斯集团6个日化企业。其中,宝洁集团以95.5%的渗透率位列快消品企业榜首,而立白集团则成为电商渠道中消费者规模增长最快的企业。

中国城市家庭渗透率最高的快速消费品企业

1.宝洁位列快消品企业榜首,联合利华渗透率出现负增长

2012年,仅有15家企业拥有过亿的城市购买家庭,2015年,增至21家。这一变化说明,更多的中国快消品企业通过有机增长或并购,不断扩大消费者规模,实现增长。

宝洁和联合利华依然是拥有最大消费群体的日化企业,分别拥有1.53亿和1.29亿的城市家庭消费者,渗透率分别为95.5%和80.7%。值得注意的是,联合利华的消费者渗透率出现了负增长。

2.酸奶、乳酸菌饮料等,成为乳业企业的新增长点

健康是中国的家庭主妇购买食品的主要考虑因素,而健康定位鲜明的品类,例如高端常温酸奶、乳酸菌饮料和植物蛋白饮料在食品与饮料整体增长下滑的局面下依然赢得消费者的选择。

伊利和蒙牛集团通过推出和光明莫斯利安直接竞争的“安慕希”和“纯甄”系列,吸引了新的消费者群体。过去一年,这两个产品通过大手笔的节目冠名投入和高强度的店内促销,帮助母品牌吸引了2,350万和1,720万新消费家庭。

3.日化业,洗衣液、面部护肤和化妆品品类增速较快

在个人与家居护理品类中,洗衣液、面部护肤、化妆品三个品类增速较快。立白集团旗下产品横跨9个品类,而50%增长来自洗衣液产品,这也帮助立白集团收获450万新消费家庭。另一企业纳爱斯,则通过推出大规格的补充装洗衣液、降低产品单价等方式,成功赢得新品类的消费者。

4.本土品牌通过高端产品逆袭一二线城市

目前一二线城市的很多品类渗透率相对饱和,更多快消品企业、特别是跨国公司投入大量的营销资源,致力于开发地级市、县级市及县城。而一些高速成长的中国企业,在地、县级城市已有较好消费者基础之下,通过品牌资产建设和推出高端产品来“逆袭”,成功斩获一二线城市的新消费者。据悉,2014年,仅有66%一二线城市家庭购买过立白旗下产品;而到2015年,这一数据增至70%,且消费者增长规模远远高于地、县级城市。这得益于立白全效护理洗衣液,和好爸爸高端洗涤产品的强势增长。

5.电商已成为赢得中国城市家庭消费者的必争之地

在今天的中国快速消费品市场中,超市和便利店的增速要远远快于大卖场。光顾电子商务渠的消费者数量和购买频次也在不断增加,2015年40%的中国城市家庭已经在电商渠道购买快速消费品,增幅远远超过实体零售渠道。

伊利通过与百度、阿里巴巴、腾讯、苏宁易购等互联网巨头进行合作,共同致力于利用大数据探索快消品电子商务的最新实践模式,并积极布局自身互联网生态圈建设。也因此,伊利成为快消品牌中电商渠道消费者规模增长最快的前三家企业之一,年均增长率超过100%。

中国快消品市场“新常态”下的品牌启示

增长放缓,特别是在一线城市已经成为常态,价格趋势成为关注焦点,渠道格局逐渐演变,本土品牌继续提升市场份额。这些趋势已经迫使消费品公司,包括外资和本土品牌,认真审视自身的成本结构和运营模式。

瞄准低级线市的购物者

随着上线城市市场日趋成熟,品牌商应该瞄准发展更迅速的下线城市购物者,他们对优质产品仍充满期待。

从消费升级意愿较高的品类突破

研究发现,不同品类的价格趋势不尽相同。对于某些品类,中国购物者愿意支付更高的价格。例如在酸奶、啤酒、瓶装水和护肤品品类上,中国购物者愿意为消费升级买单,选择更高端的单品。

清晰了解自身品类的价格动态

如果品类向高端化发展,可以考虑建立适宜的产品组合或者加大研发投资以提升产品溢价。由于只有少数创新有助于可持续增长,公司必须要专注于对“明星”单品的研发创新或升级更新。如果品类呈现大众化趋势,品牌商则应当有效利用具针对性的促销活动提升性价比、鼓励新的购物者尝试购买产品。

从电商渠道赢得新客户

研究并了解如何利用中国繁荣的电子商务市场接触和赢得新顾客,从而提升产品的市场渗透率。鉴于购物者和竞争对手均步入数字化时代,企业有必要优先考虑数字化战略。一些公司甚至可以考虑全面的数字化转型,从建立营销、电子商务、物流和客户关系管理等各运营层面的数字化能力入手,调整并完善运营模式。

把握便利店等更多线下的高增长渠道

充分把握超市和便利店的增长机会,比如针对这些小型门店业态和消费者购买习惯调整产品组合。同时,应积极洞察消费者购物行为,了解品类规律以及销售背后的驱动因素。

小品牌吸引新客户比提高忠诚度回报更高

大品牌的渗透率高,有较高的品牌接触体验,在影响消费者时,相较于小品牌更有优势。对小品牌来说,它将面临着一个“双重危险法则”,即市场份额小的品牌拥有更少的买家,而这些买家的忠诚度通常都不高,小品牌想要立足市场,要么吸引新的客户,要么提高现有客户的忠诚度。对小品牌来说,为了提高市场份额,吸引新客户比提高忠诚度更具挑战性,但回报也更高。虽然大品牌在一线城市比一些本土小品牌渗透率高,但随着一线城市增长放缓,二三线城市逐渐成为拉动经济增长的引擎,那些从低线城市成长起来的本土品牌更懂得如何吸引二三线城市的新客户,获得增长的机会也更高。

结语:本土和外资品牌都需快速适应中国市场的“新常态”,通过制定并有力执行最适合自身的战略来赢得消费者。

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