澳门新萄京娱乐卓越绩效管理模式:保障战略性新兴产业企业可持续发展

战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础,对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用,知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业,是引导未来经济社会发展的重要力量。然而,我国战略性新兴产业由于发展时间不长,各产业尚未形成稳定格局,仍存在产业竞争力不强、产业链层次较低、创新能力匮乏、市场拓展能力弱等诸多问题。  企业作为承载我国战略性新兴产业发展的关键主体。近年来,为了抓住战略性新兴产业发展机遇,加快培育和发展战略性新兴产业业务,很多战略性新兴产业企业不断加强经营管理能力,在发展中促转变、在转变中谋发展,积极加快转变经济发展方式,探索一条适合中国企业发力发展战略性新兴产业的卓越绩效管理之路,实现战略性新兴产业企业发展的全面性、协调性和可持续性。  卓越绩效管理模式,是当前国际上广泛认同的一种企业战略绩效管理的有效方法和工具。战略性新兴产业企业进行卓越绩效管理是企业抢占产业快速发展机遇的有效举措,是企业实现跨越式发展的重要途径。卓越绩效管理模式将为战略性新兴产业企业提供一个可持续地创造客户价值的关键引擎,同时帮助企业达到行业领先水平。  卓越绩效管理有助于战略性新兴产业企业清晰战略定位,强化相关产业衔接。战略性新兴产业所涉及领域广泛,产业之间相辅相成,这就要求战略性新兴产业企业正确定位战略目标,强化与相关产业的有效衔接。战略性新兴产业企业通过卓越绩效管理,立足现有业务和资源,强化组织领导和战略管理,以理念、视野、人才、技术、资源、客户等为基点,研究产业形势,及时调整产业结构,构建规范、科学的管理、研发和市场拓展规划,有效做好产业衔接。  卓越绩效管理有助于战略性新兴产业企业整合内外部资源,提升核心竞争力。当前经济全球化已经成为不可逆转的潮流,市场风险加大,竞争日趋激烈。对于战略性新兴产业企业而言,要抵御住国际经济风险,必须有效整合企业内外部资源,提升企业核心竞争力。战略性新兴产业企业通过卓越绩效管理,根据企业所在行业及业务特征,基于市场与顾客需求,充分分析和整合企业内外部资源,形成企业资源与能力聚焦,不断提升企业技术研发、市场营销、资本运作等核心竞争力,从而在激烈的市场竞争中占据先机。  卓越绩效管理有助于战略性新兴产业企业强化过程管理,提升经营管控水平。许多企业管理不到位的重要原因是战略执行流程不规范,存在过程管理缺陷、经营管控失灵等问题。战略性新兴产业企业通过卓越绩效管理,在明确发展战略目标的基础上,进一步清晰业务分工、责权边界和业务流程,梳理、修订和增补经营管理制度,构建灵活而富有效率的组织结构,做到有章可循、有章可依,明确各部门、各层级的操作流程,进而提高企业经营管理效率,增强经营管理的目的性、针对性和实践性,提升企业经营的管控水平。  卓越绩效管理有助于战略性新兴产业企业打造专业化团队,培养高端化人才。实施人才发展战略是战略性新兴产业企业实现战略目标的重要保障。战略性新兴产业企业通过卓越绩效管理,紧紧围绕产业特点,加强人才的选、育、用、留等工作,制定人才专项培养与引进计划,营造适合产业人才发展的良好环境,打造一支高素质的开发、营销、运营、服务、管理等专业化团队,培养一批高素质的把握行业整体市场和技术趋势的高端化人才,为企业可持续发展提供有力支撑。  赛迪管理顾问
组织变革咨询中心 丁桃均

“十二五”规划纲要指出,“发展安全高效煤矿,推进煤炭资源整合和煤矿企业兼并重组”。当前,我国煤炭工业还不同程度地存在资源分割、产业集中度低、增长方式粗放、安全与环境治理落后等突出问题。煤炭企业实现科学发展,需要大力创新发展理念、转变发展方式,走安全、高效、集约、清洁和可持续发展的道路。进入新世纪以来,神华宁夏煤业集团公司(以下简称宁煤集团)抓住机遇,先后实施了两次重大重组,并通过创新体制机制,实现了企业资产总额、原煤产量、营业收入、利润、上缴税费、劳动效率、固定资产投资等经济技术指标的快速增长。
积极实施企业深度重组
宁煤集团没有将企业重组局限于企业产权或组织形态的改变,而是将其延伸为包括产权、资产、产业、组织结构、运营管理以及企业各种要素的重组或整合,初步探索出了一条独具特色的煤炭企业深度重组模式。
宁煤集团的首次重组是在合并原宁夏4家国有重点煤炭企业的基础上组建宁夏煤业集团公司,其显著特征是“一步到位、快速组建”。撤销原4家煤炭企业法人资格及其建制,按照“财务集中、市场统一、安全管住、投资拢住、经营放开”的方针,构建边界合理、功能到位的企业治理结构和组织机构,快速创建了一个由新组建的集团公司总部直接管理各矿厂等分公司、子公司的两级组织管理体系。从重组一开始,就注重组织形态与发展战略相适应,注重提高管控力与执行力,注重形成企业体制、机制和管理优势,实现了母子公司目标一致、协调发展。
宁煤集团的二次重组是在神华集团对原宁夏煤业集团公司增资扩股的基础上组建神华宁夏煤业集团公司,其显著特征是“全面对接、深度融入”。借助神华集团资金、管理、技术、运销等方面的优势,突破原有资本结构和管理结构的束缚,实现了宁夏煤业集团公司与神华集团在安全、生产、财务、销售等各个领域的全面对接、深度融入。
重组给宁煤集团带来了深刻变化,使企业专业化、集约化、精细化、信息化建设深入发展,产业衔接更加紧密,产业发展能力和市场竞争力显著提高。
着力创新体制机制
在庞杂的企业经营管理活动中抓住要害,建立健全并创新完善体制机制,是企业提升综合竞争力、实现科学发展的根本保障。宁煤集团大力推进产业发展、组织结构、管理控制等方面的创新,形成了有利于企业科学发展的六大系统。
产业发展系统是基础。着力转变发展方式、提高产业集中度,大力实施煤炭产业规模开发与产业升级两大战略,先后对涉及20多个产业的企业实施结构调整、优化升级,打造煤炭、煤化工、煤炭深加工及综合利用、铁路四大业务板块,逐步形成了产业规模经济、产业集群发展、能源化工产业技术、循环经济和人才积聚五个方面的优势。
组织结构系统是保障。根据企业发展的战略目标,对各业务板块进行重新规划设计,建立适宜企业专业化、集约化、精细化、信息化发展的体制框架,实施结构调整、流程再造与管控模式重塑,解决资源分散浪费、业务重叠、职能交叉等问题,实现资金统一使用、人力资源统一调配、产品统一定价销售、物资统一采购,降低了组织运营费用,提高了经营管理绩效。
管理控制系统是关键。从做大做强宁夏煤炭工业的目标出发,对资源的配置权和业务的经营管理权进行再分配,强化集团公司总部在安全、资金、人事、供销等方面的权力,通过建立全面预算管理、“五型企业”建设绩效考评、薪酬激励约束等,形成了覆盖所有经营管理活动的企业管控体系,解决了以往产业分散、企业点多面广、业务庞杂、管理体系不统一、管控不到位等问题。
人力资源系统是支撑。打造管理人才、技术人才和技能操作人才三支队伍,建立并完善人力资源规划、工作分析与岗位评估、招聘、培训、薪酬与绩效管理等人力资源管理体系,打通流动通道,加大激励力度,为人才施展才华、发挥作用提供良好条件。人力资源的有效开发,满足了企业发展对人才的需求,实现了“员工总量得到有效控制、人才结构得到不断优化、管理机制得到持续创新”。
技术创新系统是引擎。整合技术创新机构,搭建产学研结合平台,建立创新支撑体系和保障体系。实施科技攻关,建设现代化千万吨级矿井集群,提升老矿井的安全保障水平。建设一批现代化煤化工项目,抢占煤化工产业发展制高点。技术创新在各生产单位“遍地开花”,推动着企业向技术创新型企业转变。
企业文化系统是灵魂。构建企业文化战略体系、工作体系、责任体系,培育“科学和谐、厚德思进”的企业核心价值观和“艰苦奋斗、开拓务实、追求卓越”的企业精神。企业文化逐步转化为全体员工的自觉行为,渗透到企业管理的各个环节,提升了企业的软实力和核心竞争力。(作者为神华宁夏煤业集团公司董事长)

一、国有投资公司的战略定位选择

基于国有投资公司的产生背景、发展基础和资源构成来看,国有投资公司特别是地方国有投资公司应当坚持“政府资源整合主体、市场资源运作主体”相结合的双主体战略定位,着力打造成为投融资平台、资本运作平台、资源整合平台、产业发展平台和金融业务平台“五大平台”。国有投资公司一方面要着眼于地方经济与社会发展,充分发挥政府资源整合主体和政府投资主体作用,运用市场化、专业化手段运营国有资本,推进重大基础项目建设和运营,整合政府资源、贯彻政府投资意图,发挥国有资本引导力和带动力。另一方面,国有投资公司还是参与市场竞争、运作市场资源的主体,要主动融入市场竞争环境之中参与市场资源的运作开发,坚持市场化、企业化、专业化运作原则,以经济效益为中心,以资本为纽带,以市场为导向,以产业经营、资本经营、资产经营为主要手段,积极利用政府背景优势介入基础性、资源性、战略性资源,大力拓展具有自我造血机制、可提供稳定现金流的优质经营性资产,努力提升资产质量、营业收入水平和盈利能力,形成健康稳定可持续的发展机制和产业结构。国有投资公司可按照“政府引导、市场运作、实业为基、资本为脉、产融结合、相关多元、集团架构、协同发展”的战略发展思路,努力探索形成“政府资源整合主体”与“市场资源运作主体”的良性互动和循环发展模式,实现“资源—资产—资本—资金”的良性循环。

二、国有投资公司战略导向型综合管控模式设计

很多国有投资控股集团出现“集而不团”、“团而不聚”的问题,根本原因是集团总部的凝聚、控制、协调和服务作用没有有效发挥,母子公司的功能定位和权责边界没有科学清晰界定。国有投资公司要走真正的集团化发展之路,必须以集团战略为总纲,以母子公司架构为依托,着力提升总部的战略管理、综合管控和协调运作水平,充分发挥集团总部在资源、资金、人才、信息和管理等方面的综合优势,理顺母子公司关系,有效调动子公司的积极性、主动性和创造性,通过科学的战略规划和有效的综合管控体系,积极进行高起点、专业化的资产经营和资本运作,科学高效的管理控制、组织协调整个集团的运作,真正发挥国有投资公司集团化管理的规模效应、整合效应和协同效应,保证集团战略目标一体化实现。

战略导向型的国有投资公司综合管控体系

符合现代企业制度要求的母子公司管控架构、边界清晰的母子公司关系和科学有效的综合管控体系,是实现国有投资公司总体战略的根本要求和基本保障。为此,国有投资公司管控体系设计应当以企业发展战略为导向,全面明晰母子公司的不同战略定位,清晰界定母子公司产权边界和权责边界,明确资产经营责任,确立集团总部在集团管控体系中的核心地位和主导地位;在此基础上,根据子公司的不同产权结构、行业特点及战略重要性,根据差异化原则选择不同的母子公司管控模式(集权型、分权型和平衡型),并据此选择不同的管控机制(战略型管控、财务型管控、运营型管控)和相匹配的管控手段(包括战略管控、人力管控、预算管控、投资管控、融资管控、考核管控、风险管控、文化管控等),有关管控模式、管控机制、管控手段最终的有效实施均要落实在集团章程、各项规章制度体系和管控流程之中,集团化综合管控体系最有效的实现平台则应是集成化统一化的整合信息系统平台如ERP等。国有投资公司综合管控体系的有效实施需要实现制度化、流程化和信息化。

国有投资公司总部的功能定位设计

国有投资公司总部作为集团的核心和枢纽,以出资人身份通过对所属子公司进行控股或参股,直接行使资产受益权、经营管理者选择权、重大事项决策权等股东权利,但一般不应直接从事具体产业经营,主要通过战略管理、资产管理、资本运作、投融资管理和综合管控手段来运作、管控和驾驭整个集团。综合来看,国有投资公司总部宜定位于“五大中心”:战略管理中心、资本运营中心、风险控制中心、资源配置中心、业务协调中心。战略管理中心的主要职能是控制母公司、子公司及业务板块的战略发展规划和重大投资决策,有效实施战略管理和战略控制,保证集团整体发展战略的一体化实施;资本运营中心的主要职能是通过财务控制、预算管理、融资管理及资本运作等手段,全面高效地控制、实施整个集团的资金管理和资本运作,谋求资本价值的最大化;风险控制中心的主要职能是全面分析企业所面临的各种风险因素,并通过财务监控、审计监督、法律监督、行政监察等手段建立有效的全面风险管控体系,有效防范和控制各类风险;资源配置中心的主要职能是根据集团战略发展规划和经营计划等,对集团范围内的财务资源、人力资源和其他物质资源实施科学有效的配置、调剂和安排,促进相关资源的优化配置进而实现效用最大化;业务协调中心的主要职能是对集团总部及子公司日常管理、业务运作及其他活动进行必要的内外部的关系协调和平衡。

国有投资公司的管控层级

国有投资公司要综合考虑集团产业类型、资产规模、子公司数量和企业所处发展阶段,综合平衡总部的管理幅度和管理深度,选择采用“母—子公司”二级架构或者是“集团一子集团一专业化子公司”的三级架构,一般来讲,集团发展初期宜采用二级架构,成熟阶段宜采用三级架构。不论采用二级架构还是三级架构,应清晰界定母子公司产权边界,明确资产经营责任,在集团公司层面实现投资和业务的多元化,在子公司层面实现经营的专业化,集团总部定位于战略管理、资本运营、风险控制、资源配置和业务协调中心,子公司则根据情况分别定位于经营中心、利润中心、收入中心或成本中心。在“集团多元化、子公司专业化、行业差异化”的发展模式下,建立科学高效的母子公司管控模式和管理机制,保证集团资源的合理配置和有效利用,保证子公司经营管理优势的发挥和各子公司间的优势互补、资源共享,保证集团战略的一体化和协同化。

三、国有投资公司战略导向型全面预算管理

全面预算管理是实现战略管理和综合管控的有效工具

全面预算管理是一种系统化的纲举目张的管理工具,将企业集团视为一个整体,强化计划、组织、控制、沟通、协调、评价功能,使所有业务单位、职能部门的子目标与企业集团的整体目标相趋同,从而提高集团整体的管理效率和经营水平。全面预算管理在大型企业集团管理中发挥着越来越重要的作用,正在被越来越多的国有投资公司所采用。战略导向型全面预算管理具有传统全面预算所无法比拟的优势,它的实施可以使国有投资公司的战略目标、绩效目标和财务目标有机统一起来,是实施国有投资公司战略管理和绩效管理较好的综合性工具。建立战略、绩效与预算管理一体化的全面预算管理体系,可充分发挥全面预算管理的执行控制优势、资源配置优势和信息整合优势,可有效提高国有投资公司的战略管理能力、综合管控能力和价值创造能力。

以平衡计分卡建立战略、绩效与全面预算管理有效联接

战略导向型全面预算管理有别于传统全面预算管理的重点,在于将财务预算指标和非财务预算指标相结合,市场化评价和内部评价相结合,结果评价和过程评价相结合。战略导向型全面预算管理,要以集团价值最大化为目标,在战略目标、战略规划和经营计划的指导下,运用多种分析手段和技术方法,综合考虑财务、客户与市场、内部运营管理、学习与成长等因素和指标,通过运用财务和非财务指标体现和落实企业战略,根据企业战略目标设计绩效指标体系,最后以全面预算编制体系和管理工具全面体现国有投资公司的战略目标和绩效目标。

平衡计分卡既是绩效评价系统,也是战略管理系统,是企业战略目标的具体化,是实现战略导向型全面预算管理的最佳工具,它引导企业不仅关注企业财务绩效,更加关注非财务绩效,要以企业战略为导向,从财务、客户与市场、内部运营管理、学习与成长四个维度全面评价企业经营状况,保证绩效评价与企业战略的一致性。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,企业外部和企业内部的平衡,结果控制和过程控制的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡,能够综合反映国有投资公司的综合经营状况和管理运营水平,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于企业长期可持续发展。

以平衡计分卡为基础的战略导向型全面预算管理程序

以平衡计分卡为基础的战略导向型全面预算管理可以分为五个阶段来实施:第一,将企业战略目标、战略规划分解转化为财务、客户与市场、内部运营管理和学习与成长四个维度的战略分目标;第二,为这四个维度的战略分目标确定业绩领域和业绩驱动因素,并建立这些因素间的因果关系,形成企业战略关系图;第三,将企业战略关系图转化为平衡计分卡的具体目标与指标;第四,将平衡计分卡的目标与指标结合战略规划、年度经营计划,通过指标映射转换为企业全面预算,并通过企业全面预算的滚动管理过程实现企业战略目标;第五,以全面预算的关键指标作为绩效考核指标,以全面预算关键指标的完成情况作为绩效考核的依据,根据全面预算关键指标完成情况,按照相应的绩效考核和奖惩标准进行考核。以平衡计分卡为基础的全面预算管理是对企业战略的贯彻,以战略规划为出发点,修改传统预算流程,把企业战略规划管理、绩效管理和预算管理组成一个整体,设计动态预算管理流程实现企业战略资源的配置与整合,通过平衡计分卡将企业战略转换为企业全面预算从而完成战略实施和绩效评价过程。

综合来看,国有投资公司全面预算管理,应以企业战略目标为导向,以年度经营计划为支撑,以绩效考核为保障,使企业战略规划、年度计划、绩效考核与全面预算管理有机结合起来,建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的战略与绩效导向型全面预算管理体系。

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