“回归”中国——联合利华的波尔曼新政

联合利华首席执行官Paul
Polman(波尔曼)在联合利华全球第六大研发中心开幕时,安排了一个意味深长的”节目”。由他本人与上海长宁区政府的相关领导,亲自为具有象征意义的舞狮用朱砂点眼。这个按照中国传统习俗的”点睛之笔”,也悄然暗示着波尔曼执掌以来的联合利华对中国本地化的”良苦用心”。在随后接受中国经营报记者的采访中,波尔曼证实了其对于优先发展中国的构想,并且表示联合利华正在发生一系列从内而外的改变。  大象转身?  金融危机仍然没有清晰结束迹象之际,跨国公司愈发将希望寄予新兴市场,尤其是中国。一些跨国公司已经逐步明确了未来几年内在中国庞大的投资计划,譬如可口可乐宣布计划在未来三年向中国投资20亿美元,百事公司则计划在四年内投资10亿美元。联合利华则表现为开始从其内部战略部署进行新一轮的调整,在中国的战略布局以上海为管理和科研中心,以安徽合肥等地为生产加工基地。  联合利华斥资5000万欧元将全球第六大研发中心落户上海,展现了金融危机无碍中国市场的信心。联合利华大中华区副总裁曾锡文向记者透露,上海研发中心的开幕,是在联合利华关闭芝加哥、日本研究所之后的新举措。在业内人士看来,此举绝不那么简单,或许可以看为”大象的回归或转身”之举。近期联合利华董事会在上海召开,这被看做是其董事会议阔别中国十年后的回归之举。另外一方面,研究中心也重新回上海。这是继联合利华2002年为收缩成本将工厂搬往合肥后的回归。  2002年,时任联合利华中国区总裁柏亚伦,宣布将原来分布于上海、合肥等地的数家工厂资源全部整合,将生产线移师合肥,形成统一的家庭及个人护理用品生产基地。联合利华生产线的移师,是为了有效的控制生产成本。事后有消息称,这一举措使联合利华的生产成本降低了30%。尽管如此,在联合利华与宝洁多年的拉锯战中,仍未见太大成效。  优先发展中国
尽管联合利华对外表现出雄心壮志。但其今年连续两季度业绩报告都存在利润率下降的问题。该公司第二季度报告显示,全球销售额增加4.1%,利润率却有所下降。波尔曼将其归结于金融危机以及原材料价格上涨。波尔曼特别指出,新兴市场无论是销售额还是利润率都实现了令人满意的增长。该公司原本预计2010年新兴市场销售额可以达到全球销售额的一半,但金融危机显然将这一计划提前了。“兴许正是新兴市场在金融危机下的超强决心,进一步刺激了联合利华优先发展中国的决心。”  波尔曼接受中国经营网采访时表示,此番在上海召开的董事会中心议题将集中在联合利华全球2015年的长远规划,分析现行的策略是否有必要做相应的调整。此次将非执行董事会安排在上海,目的也在于让会议成员对中国市场、客户、消费者有更为直观的了解。  ”如果要在全球取得成功,首先要在中国取得成功。”波尔曼称,他认为中国是全球战略中最优先发展的地区之一,不仅是联合利华重要的新兴市场,更是联合利华全球生产链中的重要环节。  波尔曼新政
事实上,波尔曼去年加入联合利华,就已经打破了联合利华80年来一直任命内部人士为最高掌舵人的传统。尤为让人关注的是,他曾经在联合利华的老对手宝洁工作26年之久。联合利华在其身上寄予的厚望可见一斑。在与宝洁多年的拉锯战中,联合利华一直处于颓势的主要原因,其一在于代表其旧企业文化的联合董事长制,其二在于这个有着悠久历史的公司在消费者研究方面似乎做得还不够好。譬如在越南,在过去的相当一段时间里,联合利华和越南实行生产导向型的合作方式,生产低级产品,对这个国家近8000万人口的偏好显然关注不够。  波尔曼新政以后,似乎将消费者研究提到前所未有的高度,这种改变已经从内而外正在进行。波尔曼透露自己上任以来,将相当多的精力花在产品类别与产品线的整合上,”同时也做了公司内部的重组,能使我们整个公司架构能有利于对消费者需求做出更迅速的反应。”据了解,对中国消费者的洞察与研究被放在非常重要的位置。在新成立的研究中心,专门成立了消费者技术洞察团队。用以专门研究什么样的技术可以满足怎样的消费需求。联合利华希望通过这样的程序,能开发出真正适合中国消费者需要的产品。  当然仅仅做到这些还远远不够,波尔曼喜欢身体力行来贯彻消费者需求至上主义。今年以来,他已经先后两次造访中国。并且无论行程多么紧张,都要安排拜访消费者。看消费者怎么买东西是他每到一地的重要课程。在合肥,他曾经花很长时间看各种各样的店,看消费者怎样买东西。”作为公司最高的领导者,我也身体力行的贯彻让联合利华更好的了解消费者,更快的做出市场反应。”波尔曼也将在宝洁期间雷厉风行、亲历亲为的作风带到了联合利华。就在今年4月造访中国时还特别安排拜访了负责联合利华相关广告业务的公司,详细了解广告的投放与反馈情况。  波尔曼将重要精力投放在消费者研究,对中国市场的超乎寻常的重视。种种迹象都表明,联合利华正在进行一场由内而外的战略调整,与老对手宝洁的新一轮竞争已经悄然揭幕。

编者按:宝洁逐步剥离食品等大宗商品业务,而把重心放在健康与护理产品上,以避开和联合利华甚至雀巢的竞争。出身宝洁的联合利华新CEO波尔曼正在沿革宝洁的策略,这使得联合利华和宝洁竞争如影随形。  沉寂了整整9年之后,联合利华(Unilever)再度开启并购大门。  近日联合利华宣布,拟以12.75亿欧元(约127亿元人民币)收购全球500强之一的美国莎莉集团(SaraLee)旗下全球身体护理业务及欧洲洗涤剂业务。如若成功,这将是联合利华自2000年以来的最大交易,也是其新任CEO保罗波尔曼上任之后的第一笔收购。  这使得联合利华和它的死对头——宝洁(P&G)的策略更加一致:近几年间,宝洁正逐步退出食品市场,向更高利润率的健康与护理产品靠近。一边割肉一边收购  虽然在华业务不多,但莎莉在欧洲知名度甚高,其身体护理业务及欧洲洗涤剂业务利润更为可观。对于急需改变和宝洁竞争中颓势的联合利华来说,莎莉“吸引力是巨大的”。  波尔曼透露,在2010年联合利华可能还会花费25亿欧元用于并购,并在销售方面追加50亿欧元。  这和联合利华多年来尽可能避免大型并购形成了有意思的对比。在波尔曼上任之前,联合利华花了数年时间剥离以240亿美元收购的Bestfoods公司(主营食品业务)的资产,波尔曼的前任CEO更是亲自出售了19个子品牌。  作为联合利华第一个引进的外来CEO,波尔曼显然对此持不同见解。他说:如果一个公司只剩下主品牌,就会输掉争夺超市货架的战争。  超越竞争对手,就要找一个最了解宝洁的人。值得一提的是,作为“空降客”的波尔曼此前在宝洁工作了26年,参与了宝洁多次重要并购,其中包括在宝洁的产品线中加入潘婷,以及宝洁对吉列的收购等,在宝洁繁多的女性产品中增加了男性产品线。  “从2000年到现在,联合利华沉寂的9年,正是被宝洁超越的9年。”国内快速消费品行业资深研究专家李贵君认为,这其中,宝洁产品战略和品牌战略功不可没,“宝洁的战略是将侧重点放在最精通的、在行业中位于领先地位的核心业务上,重点发展增长强劲的家庭用品和美容化妆业务。”  在此思路指导下,宝洁在全球的五大业务类别——婴儿护理产品、洗涤用品、女性护理产品、洗发护发产品和护肤产品——现在已占该公司销售额的一半以上。  波尔曼会在多大程度上沿革此前宝洁工作的经验我们不得而知。但至少看上去,联合利华和宝洁正变得越来越像。  “身体护理领域已经成为这些日用消费品公司最为关注的利润增长点。”李贵君评判认为,联合利华和宝洁今后的竞争很可能将集中到美容及洗护产品领域,特别是洗发水方面。类似的路径  李贵君曾长期关注联合利华、宝洁的品牌和产品线调整发展策略。在他看来,两家经历了相似的路径。

编者按:联合利华希望走稳日化与食品的平衡木。而宝洁却不断剥离日化之外的辅业,把业务集中在“美尚”一类。二者的中国版图日渐分化。  把上海的工厂搬到合肥八年之后,联合利华再度将目光投向中国中西部。近几个月来,联合利华多位高管频繁造访湖南长沙下辖县城宁乡,他们还在犹豫,是否将一个以冰淇淋为先头部队、总产值可能超过合肥的生产基地放在这里。  这一次“内迁”,除了节省成本的考虑,联合利华更要紧的是,为自己的食品业务在内陆省市寻找支撑。和路雪在中国的市场规模,远远落在蒙牛和伊利的后面,原因是向下一级城市分销遇到困难。  对食品业务联合利华花费了大量的心血,而宝洁却不断传出剥离日化之外的辅业的消息。两大巨头的中国版图于是日渐分化,联合利华不断西行,宝洁按兵不动。  宁乡的悬念  在对湖南省长沙市宁乡县考察了3个多月之后,联合利华的态度至今没有明朗。  长沙方面热度颇高,政府官员甚至亲赴上海联合利华中国总部,为宁乡“拉票”。眼下宁乡的竞争对手还包括厦门和成都,联合利华正在为自己的又一个大型生产基地寻找落脚点。  这次联合利华首先是为旗下的冰淇淋品牌“和路雪”而来,赴宁乡考察的队伍中,包括了联合利华全球冰淇淋供应链董事。  湖南方面披露的方案是:一个用地200亩,辐射华南及港澳、东南亚地区的生产基地,到2020年,仅冰淇淋年产值就达到10亿元。  联合利华大中华区副总裁曾锡文向《中国经营报》记者表示,目前对于新的生产基地还处在考察阶段,没有定。  而这次,合肥基地已铁定被排除在和路雪的视线之外。  曾锡文表示,联合利华在北京和江苏太仓各有一个和路雪的生产厂。对于冷饮来说,500公里到800公里的冷链供应半径最为合理,合肥恰在太仓的供应范围之内,且对西南的辐射范围不够大。之所以“弃”合肥另寻别处,取决于地理位置,与投资环境无关。  合肥基地目前的年产值为100亿元人民币,已是联合利华全球四大生产基地之一。如湖南方面的方案得以实行,新基地在2020年产值将达到140亿元,超过合肥基地现有规模。  这一庞大新基地的选址即将影响联合利华的未来十年,联合利华的高管还不能轻易拍板。  中国版图的摇摆  早在2002年,制造企业生产成本压力还未凸现之时,联合利华突然作出决定,关闭上海工厂,迁往合肥。  搬迁在2004年基本完成,上海的7家工厂中,只留下一家调料厂。  对于这一次搬迁,曾锡文透露,当时解决的最大难题是电力不足。上海需要电力输入,而安徽是电力输出省。  成本也是绕不开的话题。合肥经济技术开发区管委会一位负责人告诉《中国经营报》记者,联合利华从上海迁到合肥的企业,综合成本节省30%。

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